項目背景

　　中國玩具行業在改革開放以來，一直呈快速健康的發展，產品遠銷幾乎世界所有國家，歐美日等發達國家和地區玩具總銷售的70%以上產于中國，玩具行業為我國出口創匯、解決勞動力就業問題做出了積極的貢獻。

　　與此同時，我們應該清醒地看到中國玩具行業所面臨的挑戰：80%以上的出口是為國外品牌加工生產，僅僅是“中國制造”，高端利潤被國外買家攫取，企業利潤率低下;產品附加值不高，只能打“低價牌”;能源、原材料緊缺，成本壓力增大;勞動力、土地等商務成本不斷攀升;自主研發設計的產品和自主品牌缺乏;企業自律性差，無序競爭損害行業整體出口秩序;面臨國外越來越嚴格的技術標準、產品質量、環保和企業社會責任等要求。

　　中國玩具企業要想走出自己的一條康莊大道，還需要付出更多的時間和心血。

　　項目背景

　　中國的兒童商業領地已經發展得頗具規模，國內從事玩具制造和經營娛樂業的商家已經從兒童市場這塊大蛋糕中獲得巨大利潤，而國外的兒童消費品牌也逐漸搶攤登陸中國，期望在競爭中分得一杯羹。少數在兒童消費市場獲得成功的一些玩具制造商開始將市場細分開，日益關注并實際投資于嬰兒消費市場。這些具有戰略創新性的企業，開始將以前忽略了的領地進行重新梳整，挖掘除了成人、兒童以外的消費需求，如0-3歲以下的寶寶。

　　統計數據顯示，隨著近幾年中國嬰兒出生高峰期的來臨，這一發展態勢催生了嬰幼兒市場的擴張壯大。據中國童裝網行業相關資料，近幾年中國城鎮新生兒的數量維持著一定的增長比率。1999年到2003年期間每年新生兒的數量平均達到650萬左右，到2004年新生兒的數量已達到761萬。隨著民間 “金豬金狗年”的諺語流傳，2006至2007年中國將迎來繼“千禧寶寶”之后的又一新生兒出生高峰。

　　這一市場大機遇，讓國內外很多商家開始忙碌起來。他們已經預計到了嬰幼兒消費市場的巨大潛力，大家摩拳擦掌準備開始一場“搶奪”之戰。老品牌紛紛推出各式新品，新品牌開始不斷介入并后發之人。在這樣一片“大好形式”之下，澳貝玩具誕生其中。

達成共識

　　澳迪玩具開拓嬰幼兒玩具市場

　　隨著社會發展與生活水平的不斷提高，家長們越來越重視下一代的健康成長，這也成為了社會關注的一大問題。爸爸媽媽逐漸認識到所謂的“健康成長”并不是單純的身體健康發育，同時也要關注寶寶們心智的發育，讓他們生理、心理都能發育充分。

　　澳迪玩具作為中國玩具行業的領軍企業，“奧迪雙鉆”品牌在2005年榮獲“中國馳名商標”稱號，是國內玩具界唯一獲此殊榮的企業。奧迪玩具秉承“愛心、創新、責任”的企業理念，以人文關懷為立足根本，順應社會需求，將益智玩具的開發研制領域擴展到嬰幼兒玩具市場，潛心研究推出了奧貝嬰幼兒玩具。

　　中國的嬰幼兒玩具市場一直是國內外商家的必爭之地，各大商家爭先恐后投身其中，競爭日益激烈。此次奧迪玩具進軍嬰幼兒玩具市場，不僅僅是延伸本企業的產品路線，更重要的意義在于——滿足嬰幼兒市場的需求，讓中國所有的寶寶都能在玩具的世界里健康快樂地成長，這才是奧迪開拓嬰幼兒玩具市場的初衷。

　　雙方合作

　　奧貝嬰幼兒玩具系列擁有“奧迪雙鉆”這一母品牌作為“專業和優質“的堅強后盾，但作為一個新品牌，缺乏知名度和影響力，在品牌推廣上面依然存在較大阻力。奧迪玩具總經理蔡東青先生決定為“澳貝”這個小孩找一個“監護人”，找一個能夠讓其健康發展并茁壯成長的策劃機構。

　　筆者服務的壹串通品牌營銷策劃機構在接手“澳貝”之前，其實與蔡先生有過一次愉快的合作。他接受了由壹串通品牌營銷策劃機構主辦發行的《顛覆》雜志采訪，向我們大家仔細講述了關于他的人生經歷——從十二歲開始學做生意到二十歲歲勇敢出走故鄉直到獲得今天這番成就，這個經歷與那些成功的企業家一樣擁有共性與傳奇性。在完成此次采訪之后，雙方開始認真關注彼此的相關信息。每一期的《顛覆》總會如約而至放到蔡先生的桌上，那上面記載著壹串通品牌營銷機構最近的消息及策劃的眾多成功案例，壹串通品牌營銷機構也開始關注兒童玩具這一市場的發展狀況。所謂“知己知彼”，奧貝玩具的上市，雙方都意識到合作的機會已來臨，一切 “水到渠成”。

　　壹串通品牌營銷策劃機構一向以營銷策略見長，尤其在家電行業擁有良好口碑，此次接手奧貝玩具，無形中給了筆者和所有錦魁人一股壓力：以前沒有做過的行業，自己是否有足夠信心將它做好?相對于其他大眾消費品，嬰幼兒玩具具有其獨特性，其他行業的經驗是否可以借鑒?

　　一次新的奇妙旅程即將展開，不同視角的智慧碰撞，逐漸點燃了合作雙方的激情，盡管在開始的時候大家有些心存疑慮，但隨著合作的深入，成功的信念與步伐越來越堅定。

　　精準定位 策略先行

　　隨著國民經濟的不斷增長和家庭收入不斷提高，父母對早期幼兒教育日漸重視。與此同時一些國內外玩具品牌不斷對消費者進行教育，嬰幼兒玩具市場逐步被開發。

　　第一步要做的當然還是市場調研。奧貝玩具與壹串通品牌營銷共同組成的項目小組在北京、廣州、石家莊、成都等不同城市進行終端市場走訪。項目小組每到一個地方，都與熟知當地消費結構與消費習性的導購人員進行深入溝通，同時與當地經銷商探討，與碰巧在商場購物的消費者聊天(小組成員根據之前已經擬好的消費者調研提綱進行訪問)。在了解了眾多國內外嬰幼兒玩具品牌的市場反應情況后，項目小組用理性的眼光來審閱這些從市場一線了解到的資料。值得慶幸的是，通過理性思索手頭大量的資料與數據后，結合不同地域消費者的購買力，借鑒各競爭品牌的市場表現，項目小組達成共識——嬰幼兒玩具具備較大的市場發展空間，這一結論無疑為項目小組注入了一劑強心針。

市場調研，整合傳播

　　“較大的市場發展空間”包含了以下幾大要點：市場集中在禮品、自用這兩塊，其中禮品市場大致占60%;渠道選擇余地較大，如商場、百貨、超市、婦幼小店等;競爭對手相對集中，鎖定香港的百利威、國內的迪孚;終端推廣物料較少，大包裝陳列作為形象宣傳的主要載體;消費者接受的產品(送禮為主)價格在一線市場大致為100元左右，二線市場為50-60元左右。

　　既然找到了有哪些發力點，我們接下來的工作便是集中力量選擇最恰當最省力的作戰方式了。

　　通過市場走訪我們發現，某些國內嬰幼兒玩具品牌雖然擁有一定份額的市場占有率，但其仍然停留在“賣產品”的階段，還沒有建立“品牌”意識。國外的一些較為成熟的品牌由于進入中國市場的時間較短，其品牌知名度較低，產品價格偏高，市場占有率還是較低少。這些國內外諸多玩具品牌都欠缺一個清晰、精準的市場定位，這些問題給奧貝玩具提供了具有價值的參考與借鑒，樹立一個“以品牌帶動銷售”的模式逐漸在筆者們的頭腦中形成。

　　行業分析

　　行業總體容量估計：1999年到2003年期間，每年城鎮新生兒的人口數量維持在650萬左右，若按每位城鎮新生兒在0-1歲期間玩具平均消費80元計算，市場消費總額約5.2億元。

　　行業競爭格局分析：

　　現有競爭者之間競爭程度：目前沒有代表性的領導品牌，市場競爭格局初步形成但尚不穩定，尤其是在中檔層面。

　　潛在進入者進入的威脅：國內其他的原外銷為主的嬰幼兒玩具生產廠商搶占國內市場，例如寶高等。

　　購買者討價還價的能力：消費需求高且不斷增加，主要是大量、分散的消費行為，購買者培育空間大。

　　供應商討價還價的能力：塑膠玩具本是奧迪公司的制造強項，但是由于塑膠價格持續看漲，原材料成本壓力大，影響價格優勢的發揮。

　　替代品替代的威脅：威脅很低，嬰幼兒玩具產品的可替代性很低，所以需求很穩定。

　　競爭對手分析

　　澳貝嬰幼兒玩具將競爭對手集中鎖定在國內品牌迪孚與香港品牌百利威。

　　迪孚玩具：創建于2001年，產品結構方面，產品和包裝基本都是完全復制日本康貝的產品，產品種類還不算很齊全，但已初具規模;在產品定位方面，沒有傳達出清晰的定位信息;在渠道擁有較高的品牌知名度，但在零售終端幾乎沒有建立品牌形象;渠道滲透力較強，在全國批發渠道已建立良好的基礎，通過客戶已逐步進入到大部分商場和超市，已經開始滲透到婦幼小店;價格便宜，性價比最強，主要針對大中城市中低收入的父母。

　　百利威玩具：擁有44年的歷史，產品組合比較豐富，目前主推迪斯尼授權形象產品，包裝檔次很高;在產品定位方面，同樣沒有傳遞出清晰的定位信息;擁有較高的品牌知名度;在全國通過建立辦事處管理經銷商，已經完成了商場和超市分銷網點的建設;中檔偏高的價格，主要消費群針對大城市中高收入的父母。

　　目標消費者定義

　　玩具產品具有其特殊性，產品購買者和使用者是“兩個人”。

　　澳貝玩具的核心使用者是：0-18個月的嬰兒，而目標消費群體則集中在自用與送禮這兩塊市場。

　　自用：這一塊市場估計占到60%;孩子的父母，他們非常關注孩子的健康成長和智力發育，盡可能為孩子提供最好的條件，對嬰幼兒玩具有一定認識，他們最關注產品的安全性、功能、品質、價格和品牌，既是重點消費者又是品牌忠誠者，是最重要和最關鍵的群體。

　　送禮：這一比例約占35%;孩子父母的親戚朋友，他們關心孩子，但對嬰幼兒玩具所知不多，他們最關注產品的包裝和性價比。

　　團購：這一比例約占5%;幼教、保健單位、高級酒店會所等，他們購買產品更多考慮的是孩子父母的需求，最關注的是品牌和品質。

　　澳貝玩具SWOT分析

　　優勢：渠道方面，奧貝覆蓋全渠道的能力，是其他任何競爭廠家所不具備的;性價比方面，相對于高品質的外資品牌，奧貝有價格優勢;而相對大部分低價的雜牌廠家，奧貝又具有品質的優勢，因此澳貝的產品具有較強的性價比。

　　機會：隨著經濟水平的持續發展和優生優育觀念的普及，嬰幼兒玩具的需求會持續增加，逐步成為0-3歲嬰幼兒的必需品。未來增長空間很大;費雪、智高、百利威等國際品牌持續的消費者教育，客觀上培育了市場，喚醒了潛在的消費需求。

　　劣勢：經驗方面，由于是首次進入嬰幼兒產品市場，奧貝無論是生產制造還是銷售市場都缺乏經驗;精力方面，其他競爭對手基本都是專做嬰幼兒產品，而奧貝要兼顧眾多產品，容易由于資源和精力的分散而削弱戰斗力。

　　威脅：迪孚的競爭優勢與奧貝最為接近，已經在渠道和消費群體中形成認同和好感，是澳貝發展此產品線的最大威脅。

　　整合營銷傳播策略

　　依托奧迪雙鉆玩具這一母品牌的實力，奧貝玩具在產品研發、渠道占領等方面具備一定優勢。同時我們需要看到是，僅僅依靠奧迪玩具的環境還遠遠不夠，我們必須改變以前固定的“終端就能解決一切”的單點推廣模式，將所有有利資源整合在一起，實現“多點開花全面出擊”的全新局面。

　　提煉品牌核心價值——“益智”

　　嬰幼兒玩具具有其特殊性，它的購買人群是使用人群并不是“一個人”，決策者完全根據自己的意志來選購玩具，而使用者不能為其提供任何意見并影響決策者的購買行為。某一種程度上，嬰幼兒玩具的營銷是屬于一個“小眾營銷”的范疇。

　　澳貝嬰幼兒玩具系列分為搖鈴、床鈴、運動、啟智、沐浴五大系列產品，專門針對中國0-3歲的小寶寶研究和設計，因此我們得出了一個精準的品牌定位———中國嬰幼兒玩具專家。在產品的定位上，我們擁有品質與價格的雙重優勢，在目前的市場競爭環境中，性價比優勢明顯凸出。擁有諸多優勢固然是好事，但如何用正確的方法將我們優勢傳達給消費者呢?

　　無論是買玩具給自己孩子用還是送禮給別人，這群“大人”大部分知道玩具具有“趣味性”，可以讓寶寶們更開心，但對于剛出生的寶寶也需要玩具的必要性則知道甚少。所以我們認為現在的消費者仍然不熟悉這個行業，盡管外國玩具品牌先前進行了一些消費者教育，可我們還是要投入一定精力去教育消費者，告訴他們新生寶寶更需要玩具來啟蒙他們的智慧。

　　我們提出了“益智”這個核心策略點，這也是消費者最容易理解、接受的。在廣告語提煉上我們將“益智”這個有些抽象的概念進一步具體化，經過項目小組反復討論最后將廣告語確定為：“歡樂童年從奧貝開始”。為了更能夠體現“益智”這個策略核心，我們以副標題的形式“0-3歲寶寶啟蒙玩具”來教育消費者，當寶寶處于這一生長階段就可以選擇“奧貝玩具”來啟蒙他的智力。這一口號具備較強的導購作用，很直接、明了地告訴消費者“買我”的原因。

　　品牌代言人

　　玩具市場同質化的程度已日益嚴重，如何形成有效的區隔，制造出與眾不同的差異化呢?得益于奶粉廣告的啟發，我們決定找一位“代言人”。要知道這個做法在玩具行業還算是先驅行為，國內某一些企業的產品幾乎都是拷貝自外國的產品，甚至連包裝他們都懶得花心思設計同樣是照搬過來。我們要建立起“澳貝玩具”的品牌形象，絕對不能如此馬虎，絕不能以賣產品的心態來做。要制造出差異化，那就制造一個簡單、持久、單一的符號，讓這個符號來代表“奧貝玩具”。

　　我們挑選了一位很有明星相的寶貝進行拍攝，在攝影棚的工作盡管辛苦，但最后片子出來的效果達到了之前預想的要求，大家辛苦一場也算值得。

　　在設計主畫面的時候，在幾百張代言人的照片中進行挑選，這個過程可說痛苦不堪。經過反復投票以及設計初稿效果，最后再進行測試才完成了整個主畫面的設計。這個畫面將應用于包裝、雜志廣告、海報、單張等各類終端物料上。在收集市場反饋信息中，我們的設計得到了經銷商和消費者的肯定。

　　渠道創新

　　在渠道研究方面，項目小組確實花費了不少心思，我們提出了以下幾個值得思索的問題：現有百貨、超市的渠道是否是最佳選擇?“奧貝”使用者VS“奧迪”使用者的拉力問題?

　　我們需要一個明確的答案：“奧迪”的優勢能否能彌補“奧貝”的不足?“奧迪”的成功模式是否適合“奧貝”?了解消費者去哪購買0-3歲嬰兒玩具?

　　通過全國不同城市的市場走訪以及相關市場調查，我們對于奧貝玩具的渠道建設提出以下建議：

　　除了延續奧迪玩具的渠道資源，不放棄奧迪玩具的渠道外，還可考慮走“專業化”路線，以母嬰店主打，而超市的陳列區域可考慮與BABY用品、食品放在一起。

　　2006至2007年是奧貝玩具迅速“搶位子”、獲得利潤增長點的最佳時機。這兩年是“金狗金豬”年，結婚生子的人較多，澳貝可充分利用這一時機打開市場。

　　雜志廣告

　　根據AIDMA原則，澳貝玩具還處于第一階段，消費者對其認知度不夠，目前仍需加大投入提高知名度，如投放雜志廣告、電視廣告、終端播放專題片以及開展大范圍的推廣活動等。

　　在平面媒體廣告投放上，我們選擇全國發行量排名在第一、第二位的育嬰雜志《媽咪寶貝》、《媽媽寶寶》，連續一年的冠名加封底廣告，在目標消費者心中充分建立奧貝的品牌形象，提高品牌知名度。

　　這些雜志上幾乎都是奶粉和嬰兒用品的天下，玩具的廣告是極少的，我們正是看到這一機會點才會迅速出擊占領黃金年份的廣告“攤位”，相信這也能夠收到相應的廣告效果。

　　促銷活動

　　我們專門針對“金豬年”設計了“金豬歡樂大禮包”，在元旦與春節這一段時間上市推廣。在推廣形式上，選擇聯合促銷這一有利方式提升銷量。

　　如何選擇聯合促銷的伙伴，這又是值得認真思考的問題。我們的設想是，雙方要是處于平等互利的角色，又要相互有所依托，共同提升銷量。精挑細選中，在國內擁有一定知名度的進口品牌——英國貝兒欣，成為奧貝玩具的最佳搭檔。與這個擁有國際專利的嬰兒用品品牌合作，也能在最大程度上體現了奧貝玩具的定位“中國嬰幼兒玩具專家、給寶寶最好的”。

　　兩大品牌自2007年2月初開始合作，短短一個半月的時間就取得了令人矚目的銷量成績，“一加一大于二”的原理也在這個案例中得到了很好的證明。

案例啟示

　　啟示一：

　　企業要想生存和發展，必須立足企業本身特點，尋找新的市場增長點，奧貝玩具就是在奧迪玩具產品線的延伸。值得注意的是，企業延伸產品線是建立在對市場的充分調研和了解之上的，而不是盲目的，必須立足于發現和解決消費者某種潛在的消費需求，并滿足它。

　　啟示二：

　　品牌是企業文化的一種體現，我們建設一個品牌，為的是長遠的發展，這就是“賣貨的”和“做品牌”的區別。只有建立一種與消費者互動的企業文化，才能產生受消費者歡迎的品牌，比如奧貝產品誕生的初衷，就是秉承奧迪企業“愛心、創新、責任”的理念，以人文關懷為根本，順應社會需求，將益智玩具的開發研制領域擴展到嬰幼兒玩具市場，滿足嬰幼兒市場的需求，讓中國所有的寶寶都能在玩具的世界里健康快樂地成長。一個有責任感的企業自然讓消費者感到與眾不同。我們知道，消費者往往是先認可了企業，才認可產品，并實現其購買行為。如消費者在選洗發水時，往往認準了寶潔這間公司，只要是其出品的，就認為肯定質量不錯，性價比高。

　　啟示三：

　　要根據產品的特點建設相應的品牌形象，并制定適合的營銷策略。玩具產品在特殊性在于，產品購買者和使用者是“兩個人”。因此，安全、功能、品質和包裝就成為影響消費者心理的主要因素，價格下降為次要因素。先做對的事，再正確的做事，筆者一向認為產品定位清晰才能準確地找到目標市場。

　　啟示四：

　　實現營銷行為有時需要借力打力，借船出海，這樣，才能取得1+1>2的效果。本案例中，奧貝玩具在聯合促銷時另辟蹊徑，選擇與擁有國際專利的嬰兒用品品牌英國貝兒欣合作，迅速提升了知名度，彰顯了企業品牌獨一無二的地位，收到四兩撥千斤的奇效，實現了雙贏。

　　啟示五：

　　商機稍縱即逝。企業必須有前瞻性的眼光，必須有敏銳的市場嗅覺，隨時做好準備進入一個新的市場，開發一個新的產品。2006至2007年是“金狗金豬”年，結婚生子的人較多，奧貝玩具抓住并利用了這一最佳時機，搶灘這一市場，為獲取利潤增長點，打響品牌知名度和美譽度，培養消費者品牌忠誠度打下了良好的基礎。

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